毕马威合伙人谈零售快消业数字化进程
发布日期：2018-12-13
科箭2018用户大会有幸邀请到了毕马威中国数字化服务合伙人毛健先生为我们分享《毕马威合伙人谈数字化时代零售业转型》
零售快消——离消费者最近的行业
从数字化的角度上来说，对于本身零售快消行业来说，是我们能够感知到所有行业受数字化冲击最大的行业，这个行业离消费者是最近的。
从技术角度来说，以前技术改造最大的应用是供应链或者采购生产、物流、研发等大的供应链，目前情况下技术最先改变的是消费者，消费者被改变之后就对你本身交互的过程、后端供应链产品如何、制造过程、包括新的产品品类提出了相当大的需求。我今天会谈一个话题，整个零售消费行业数字化进程，我想把这个问题聚焦在供应链层面。
本身零售消费行业供应链已经完全用另外一个名词进行定义了，英文缩写是DDSC，需求驱动的供应链。为什么会有这种定义，我下面和大家做一个阐述。
供应链未来的趋势
我们看供应链未来的趋势，谈到一个最重要的话题就是数字化，数字化本身对于企业来说意味着什么，可能在过去的信息化时代大家都关注怎么通过信息化降低成本提升效率，但是谈数字化大家一定会谈到数字化转型，数字化转型今年下半年以及明年会慢慢被淡化，新的词叫数字化增长。为什么会谈到数字化增长？数字化是一个手段，转型也是一个手段，回到本身我们所谈的数字化转型的目的或者目标上，是要谈到未来的增长，通过数字化手段，通过转型的方法去获得你新的市场，针对新客户新的产品品类，获得你更多的收入增长或者利润增长。如果有新的市场和产品品类聚焦，最大的前提是你得了解那个客户，但是我们看这个报告，这是2017年的报告，45%企业认为自己和客户之间是没有链接的，今年这个数据更大，50%。为什么？是以前链接断裂了还是什么情况，其实不是说比例增加了，而是企业们对自己和客户之间的链接的要求比以前更高了。
第二，数字化运营依赖工具、方法，2018年之后在数字化时代更多重点会聚焦在把企业打造成链接的企业，每一个企业都属于数字化网络里面的节点，你一定会和其他外围所有的技术服务商、上游供应商、下游网点门店形成很强的链接关系，只有这种链接关系才能支撑起数字化运营。你怎么搞清楚这批货应该发给哪批客户，我应该以最快的供应链给他还是可以慢一点但是可以高溢价服务给他，这是分化的。这种情况下我依赖的物流公司就得和他说这批货不要那么快，但是必须服务要好。你和他之间的链接关系就比以前更强。这种情况下链接会变得很重要，我需要链接到客户。内部不同的管理节点，零售里面有人货场，本身人是有分群的，货是不同品类的，没有一家公司靠一个品类能够打天下的，一定是分化开的。场，你怎么样按照不同的场景通过我们的客群，内部管理要素之间的链接会变得要求更高，会分成内场和外场形成一个相互链接。更重要的未来数字化运营的就是这个链接关系。
供应链面临的八大挑战与四大压力
我们看目前供应链里面遇到的挑战，有八个方面挑战。
第一， 全球化。物流运输肯定不是在某一个区域。
第二， 经济不稳定性，经济波动。造成了整个消费市场突然就没了，或者需要将你的市场进一步下沉到四五线城市，可能还不够，比如拼多多的出现让大家恍然大悟更大的市场在下面，这个时候你的物流应该怎么做。
第三， 新客群的出现。比如95后二胎，四五线城市的消费力，这种新客群的出现。还有你本身技术改造过之后需求更复杂更个性化的新的客户大量涌现。
第四， 还有整个供应链的波动性，如你的供应商，可能他今天供应得挺好，明天突然没了。尤其一些技术服务商，还有一些小的品类供应商。还有本身各个地方的税收、监管政策，物流上还有交通运输的监管。你的物流是全区域的，你会遇到很复杂的非常细节问题的处理。
第五， 越来越严格的消费都保护法规出现对产品的可追溯性可跟踪性提出了更高的要求。
第六， 破坏性事件，如不可抗力的天气与政治因素等。
第七， 还有产品的复杂性，产品和包装的本质性及产品更短的生命周期。
第八， 还有本身数字化工具的出现，带来了新的业务模式，如多渠道、订阅制等。
八个方面的挑战让供应链未来的方向会面临四个方面的压力。
第一， 财务的压力。对于物流来说任何一个企业的内部物流从来都是成本中心，没有哪家公司把物流和供应链这个部门变成一个运营中心，除非开放出来。当然开放也有很多问题，品牌之间的相互壁垒问题，所以物流成本控制是供应链运营的重心。
第二， 质量的需求。供应链以前谈的更多的是运输的快捷性的问题，但是实践里面质量追溯一直到原产地，物流供应链必须提供全路径信息。
第三， 复杂性的提高，需要企业优化内外部的流程。
第四， 对于速度的要求越来越高，末端配送上现在最极限的时间30分钟，同时需要基于实时数据对意外事件做出及时响应。
和传统供应链的最大区别
和以前的供应链有什么本质区别？最大的区别在于评价标准。以前供应链评价标准是速度和成本，就是效率成本。但是目前供应链之下会出现五个要素：服务、便捷性、体验、迭代性、敏捷性。你本身供应链和其他企业竞争的时候，一定是在这五个要素之间做任何组合。有些客户就是希望你慢到，但是就是要服务好。有些客户就是关注速度，必须要快到。我很反对很多人说供应链做的本质就是速度，客户的需求是不一样的。一定要几个要素之间形成一个组合，有些就需要质量和服务之间的组合，成本效益上是不关注的。未来竞争需要把你具体能力内化到这些环节上，针对每一种客户形成竞争力。
这种情况下对于一个企业来说会变成三层架构，第一，前端面向客户的旅程。从最初的你抓它的需求做研发，到你具体在全渠道上曝光加订单，一直到后面服务上搜集服务评价。如果客户一旦在全渠道或者大量信息的层面进行评价的时候，你需要有中台去应对。第一，不同客群不同渠道发布的内容。第二，研发如果广义供应链，比如说一个服装企业，用大数据去研发它的衣服，一个传统的羊绒品牌，以前是做羊毛衫的，后来发现客户对羊毛衫已经不感兴趣了，要做羊绒衫，通过大数据去找，一个是材料，一个是颜色，客户没有直接答案，但是发现明年以及后年冬季的时候年轻人更喜欢哪种颜色。联合营销渠道做爆款研发。这种情况下如果供应链不敏捷，怎么满足它。以前是大规模配送，现在要小批量挂件配送。
可视化是最基本的问题
最基本的问题是什么？可视化问题。为什么会出现这个问题？从原材料供应商到工厂、分发中心、物流港口一直到生产制造中心到消费者，十几个环节，你自己本身用的软件不下于三个，一定有ERP，WMS可能还不用ERP做，我很清楚这个问题，后端用ERP、SRM的，但是到了中间过程就完了，SD前面的订单到了DMS里面订单传不过来。本身信息在全链路里面是断开的，这是一个最基本的问题，而且是所有的供应链现在面临的最基础的问题。这个情况下你想做精准铺货、销售预测，按照客户的不同需求定制我的服务，不可能。我下面红色的字就是目前供应链遇到的大问题，比如低产能的可变性，包括更灵活的铺货，就没有可能性了。我们要解决供应链里面的问题，解决可视化、透明化的问题，先把这个问题解决掉，然后再谈数字化。
数字化供应链五大能力
目前供应链真正可以具备向供应链网络转型的企业不超过10%，到最后真正的供应链能力是代表了工业互联网能力，之前15年的中国互联网的发展在消费互联网，未来市场更多的容量是在工业互联网。对于企业来说它的关注点也是大量会转移到后面供应链的过程。这个情况下要去具备的能力有五个点，
第一， 共享价值观。供应链过程从来不是你一家独玩，一定是一个生态。一定要把价值观放到同一个平台上讨论，物流商、采购商必须在同一个价值观认同的角度上谈问题，如果你为了追求效率他为了追求成本，这个事情干不成。你要让所有人在同一个价值观上说话，就要把所有人拉到同一个指标体系上。有一个很重要的指标叫MPS，二次购买率或者客户推荐率，新进来的客户有多少人是因为老客户推荐的，新进来的客户很多时候物流状态没有发生，只有经过物流过程全部发生闭环以后仍然帮你推荐客户，这才代表你的物流供应链水平是最棒的。在同一个指标体系下谈问题才能把所有人拉到一起。
第二， 可视化和信息共享。让你本身的供应链和客户之间距离更近，用移动化手段或者大量的数据共享去解决整个数据交换集成的问题。
第三， 敏捷性和弹性。
第四， 把供应链进行重构。不同地域不同国家和不同监管政策的重构。
第五， 按照不同的客户需求去定位，提供它的服务。第一步先发现客户的需求在哪里，然后进行匹配，然后按照不同的客户需求去加强你的供应链能力。
这几个点哪个为目标哪个为工具？我们认为第五点是你最终的目标，而前面第一点是前提，第二、第三、第四点都是手段，数字化供应链网络构建的角度上来说，第一步先是信息共享和可视化，第二步把数据进行分析，然后再回到你具体的运营动作上，这才是完成数字化的三步循环。你接触供应链网络的时候一定是倒过来看，然后再来看具体信息的共享和透明化应该怎么来做。未来拥抱新的消费者，就是第五点目标上的问题。